從司機的角度看,目前滴滴隻是做平臺(每單抽取20%),本身是不擁有車的。

所以從這個邏輯來看,美團開展出打車業務、收購摩拜單車也是順理成章瞭。

第二個壁壘是對司機和車的管控。

和美團不一樣,滴滴不是攤子鋪得越大就越厲害的,恰恰相反,滴滴是走專業化路線的。

滴滴從最開始的出租車業務,逐步發展出瞭目前的快車、專車、順風車、公交車和代駕業務,已經在出行領域做得非常深瞭,同時今年二月也傳出滴滴開始測試無人駕駛技術。


1 | 進擊的美團

這樣的沖突,其實已經體現在瞭美團外賣推廣美團支付、隱藏支付寶的鬥爭中瞭。在未來,美團與阿裡之間的摩擦也將越來越多。

政策主要包括兩方面,一方面是牌照,這也是美團遲遲進不去北京市場的主要原因。

阿裡之所以不再投資美團,正是因為美團未來發展的路徑必然和阿裡提出的“新零售”戰略沖突。美團最終會成為一個同時銷售產品和服務的公司,不出意外的話,美團應該會逐步重點佈局產品零售相關的業務。

1.乘客多不多

實際上,大部分有營運資質的車,都屬於大大小小的租車公司,每個公司擁有幾十輛到幾百輛不等。而司機則是以每個月5000-8000元不等的代價,承包這些車輛,完全是自負盈虧的。

美團的塑造型戰略最像哪一傢巨頭呢?——答案就是阿裡。

目前切入網約車市場其實是個非常好的時機。

可以確認的是,美團做打車業務,從一開始應該就沒準備做到行業第一,因為沒必要。在這個行業裡做第二名或者第三名是非常經濟實惠的選擇。

專欄

明面上,滴滴首先也開啟瞭補貼大戰,特別是給瞭司機端非常多的台北清洗抽油煙機|台北清洗抽油煙機廠商補貼。

3 | 網約車市場

而對美團自身來說,出行業務本身無疑對美團未來IPO的估值有不小的提升作用;打車以及單車業務,也是幫美團支付業務找到瞭新的增長點。

因此,司機在選擇平臺時,選擇的標準無非就是三個:

預計每個城市的補貼基本持續在1個月左右。這樣估算下來總的補貼量在10億人民幣左右,也就是1.5億美金,這個體量,和之前每天燒掉幾個億的補貼規模比起來,簡直不值一提(截止到發文為止,由於受政策影響,美團打車已經實際上逐步取消瞭補貼)。

還有一點不能忽略的是,美團所謂的30萬單裡面,其實有大量的是非目標客戶(應該還有很多刷單的)。這些非目標客戶大都價格非常敏感,看重的就是補貼後的車價比坐公交/地鐵/共享單車更便宜。一旦補貼結束之後,這些訂單就會消失。

而在科技相關領域,則可以繼續深挖自動駕駛、汽車數字抽油煙機清洗廠商|抽油煙機清洗廠商台北化等相關領域。我相信在不久的將來,滴滴的部分產品應該會隨著一級供應商一起,進入到整車廠,從而走進千傢萬戶。

網約車業務最大的問題在於壁壘低,因為司機和乘客的切換成本低。這也是美團可以迅速搶占市場的直接原因。

為什麼這麼說?讓我們先來看一下滴滴的戰略。

美團戰略的最大特點,就是“沒有戰略”。

美團的野心與滴滴的反擊:從戰略層面分析美團滴滴之爭

從目前的消費者趨勢來看,商品和服務的聯系越來越緊密,界限也會越來越模糊。這也就是為什麼很多賣產品的公司,越來越強調客戶體驗。

註:塑造型戰略是波士頓咨詢公司在《戰略的本質》中提出的一種戰略模式(如下圖)。詳細內容可閱讀《復雜商業環境中,如何選擇企業戰略》。

這種“精打細算”、“雷聲大雨點小”式的反擊戰,不僅無法威懾到美團,反而讓美團看到瞭滴滴的底牌。美團外賣唯一要做並且肯定會做的,就是和滴滴外賣正面硬剛。

阿裡的業務都是圍繞商品銷售的,而美團則是圍繞服務銷售的。

這裡補充一點,美團實際打瞭個政策擦邊球,找瞭大量的外牌車進入本地市場(比如上海市場有很多江蘇、浙江和安徽的車),所以聲勢浩大,但也埋下瞭不小的隱患。

從行業環境看,客戶習慣已經被之前的補貼大戰培養起來瞭。當年快的、Uber等先烈們投入瞭大量的金錢,美團現在切入,實際上屬於摘果子行為。

傳統觀點認為,美團的業務邏輯是基於地理位置的,甚至王興自己在去年底的內部講話中,也將公司的業務總結為“到店、到傢、旅行、出行四大 LBS 場景”。但需要註意的是,LBS隻是串起業務的鏈條,而不是業務備貨邏輯。

就在4月14日,上海政府出臺瞭相關政策,禁止外牌車參與運營業務,一下子就動搖瞭美團打車的基本盤。有充分的理由相信,滴滴是這件事情背後的重要推手,因為滴滴絕大部分司機是有運營資質的。

3.補貼多不多

段磊|

不僅如此,滴滴還試水瞭外賣業務,在無錫跟美團打得頭破血流,甚至被工商約談。

而美團則是在線下搭建瞭生活服務平臺,為商傢和消費者建立瞭通路。美團下一階段則要進一步融合線上線下的界限,所以我們看到瞭試水掌魚生鮮、開展打車業務、收購摩拜、與海瀾之傢合作等一系列動作。

在這裡,有個非常值得註意的細節,美團外賣的slogan是:美團外賣,送啥都快。實際業務不僅送餐飲,還送鮮花、藥品等時間要求高的商品,最近還和海瀾之傢試水瞭服裝配送,實際上已經開始入侵阿裡的地盤瞭。

在乘客端,本身的選擇也有很多,選擇就更多瞭,出租車就不必說瞭,美團、神州、首汽等都可以選擇,大部分乘客(除瞭因公出行)也隻關心兩點:價格和車輛多少。

因此,滴滴並沒有通過先發優勢建立起有效的壁壘,唯一像樣的壁壘,就隻剩政策瞭。

但如果我們仔細梳理美團從開始到現在的業務發展,就不難發現,美團其實已經形成瞭一套自己的商業邏輯:為消費者提供一站式的生活服務解決方案,包括餐飲、外賣、美容、娛樂、旅遊、酒店等等。

另一方面就是之前提到的抽油煙機清洗廠商|台北抽油煙機清洗廠商外牌車控制。

2 | 美團的野心

可以算這樣一筆賬,美團打車在上海號稱日均30萬單,去掉水分,平均10-15萬單。每單補貼20塊,那每天就是200-300萬。假設北上深杭等主要的一二線城市全線鋪開,每天補貼不會超過3000萬(10-15個城市)。

網約車真正的較量,應該是在補貼潮之後。這時候拼的是對司機和車輛的掌控程度、乘客的約車體驗和安全性,是個很長期的過程。

預計最終的格局還會是滴滴一傢獨大,美團虎視眈眈,其他的如易到,攜程,嘀嗒拼車等在各自的領域裡收獲一定的份額。

4 | 滴滴的反擊與戰略

滴滴的反擊分成兩塊,一塊是明面上的,一塊是暗地裡的。

此外,司機和乘客對滴滴多有抱怨,比如抽成太多、強制加價、強制拼車等,現在可以有效地吸引那些不滿的司機和乘客。

阿裡在線上搭建瞭電商平臺,為賣傢和消費者之間建立瞭通路。阿裡下一階段則要突破線上,打通線下,所以我們看到瞭成立菜鳥網絡、收購餓瞭麼、建立盒馬鮮生、收購銀泰和高鑫零售等一系列動作。

而暗地裡,之前也提到過,滴滴很有可能進一步助推瞭政策門檻,在上海直接導致瞭大量外牌車輛退出市場,動搖美團打車的基本盤。

第一條和第三條算是中規中矩的反擊,而第二條“外賣業務”就非常糟糕瞭。

凡是消費者需要的,美團就會提供。

美團戰略最終的走向,也會和目前的阿裡殊途同歸。

因此,美團實際上不自覺地形成瞭一種“塑造型戰略”——在復雜而不可預見的行業中,打造平臺與生態系統。

此外,滴滴最近幾年也通過投資的形式不斷加碼出行領域:

2018-05-10 00:00:00

除瞭以上這些,滴滴還在海外投資瞭Lyft(美國),99Taxi(巴西),Ola Cabs(印度)等出行類APP。

不難看出,滴滴采用的是典型的願景型戰略——不斷佈局各類和出行相關的領域,在出行領域精耕細作。

雖然2015年滴滴曾經戰略投資過餓瞭麼,但當時投資的主要驅動力在於競爭對手Uber正在嘗試外賣業務,作為對標Uber的跟隨者,滴滴自然需要有這樣的防禦性舉措。但隨著Uber推出中國、滴滴接管之後,外賣業務自然而然也就不再提起瞭。

美團的擴張一向以“無邊界”著稱:從最開始的團購,到現在的點評、外賣、旅遊、生活服務等,幾乎無所不包。你很難找到一個合適的詞匯來描述美團的戰略邏輯。

雖然外賣業務看似和打車很像,一個是送人,一個是送餐,但背後的業務邏輯、運營模式等是完全不一樣的。即使是單純考慮客戶對品牌的認知,外賣對滴滴來說也不是好的選擇。

因此,滴滴在外賣領域向美團發出挑戰,實際上會誤導未來的戰略方向,同時稀釋內部資源,畢竟外賣業務也是靠堆人和砸錢撐起來的。

更進一步講,滴滴把外賣業務的頭站放在無錫,就是一種認慫的表現。

無錫雖然是個富裕的城市,但明顯不適合“做大事”。滴滴把外賣業務放在這裡,更多的是示威與試探,因為在這樣體量的城市,即使失敗也很有限。

2.抽成多不多

滴滴戰略佈局的當務之急,應該是兩點:1. 加深網約車行業壁壘;2. 加快出行相關行業的佈局。

在壁壘方面,首先要做的肯定是滴滴一向擅長的政府關系與政策壁壘。

滴滴可以利用先發優勢,增加網約車牌照獲取的難度,同時然後是限制外牌車,避免突然出現大規模外牌車擠壓本地市場,最後是配合監管部門,增加營運車輛的執法力度,加固自身的基本盤。

美團的塑造型戰略和阿裡的最像,滴滴采用的是典型的願景型戰略,狹路相逢之下誰會勝?

之前也提過司機端忠誠度比較低,逐利性比較高,因此在司機端短期內最有效的方法是降低抽成比例,增加一定的補貼。同時,也要增加司機的切換成本,比如在給予獎勵的同時適當加上一些懲罰措施(目前滴滴已有相關政策)。

再就是控制車輛瞭,考慮到滴滴一向輕資產的路數,與整車廠、二手車商合作,或者利用汽車金融工具的形式,將車輛和滴滴綁定在一起應該是不錯的方案。

無論如何,滴滴的未來的戰略一定是和出行密切相關的。

作為出行服務商,滴滴未來可以打造自己的出行服務平臺,比如租車、車輛買賣、車輛抵押、車輛評估等,這些都可以通過合作夥伴來完成。

所以,現階段的燒錢行為更多地是品牌推廣,美團打車APP的滲透率上去瞭(司機和乘客端),目的也就達到瞭,所以補貼不會太久。

圖 / 圖蟲

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美團野心戰略層面願景型戰略


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